CARAVANING Logo
Marken
Themen
Artikel
Videos
Baureihen
Alle Treffer mit anzeigen

Interview mit Hymer-Vorstand Martin Brandt

"Der größte Umsatz ist nicht unser Anspruch"

Martin Brandt Foto: Ulrich Eppler

Die europäische Caravaning-Branche ist in Bewegung. CARAVANING befragte den Vorstand des größten Freizeitfahrzeug-Konzerns Europas: Martin Brandt von der Erwin-Hymer-Group stand uns Rede und Antwort.

14.03.2017 Ulrich Kohstall

Die Caravaning-Branche ist im Aufwind – immer mehr Caravans und Reisemobile werden in Deutschland und Europa verkauft. Das hat Auswirkungen auf die Branche. In der CARAVANING-Ausgabe 04/2017 stellen wir die Big Player der Caravaning-Branche in Europa vor – und zeigen die Hintergründe von Konzern-Gruppen, Marken und Firmen-Verkäufen.

Hier lesen Sie das vollständige Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Erwin-Hymer-Group, der größten Freizeitfahrzeug-Gruppe Europas mit 1,9 Milliarden Euro Jahresumsatz im Jahr 2016.

Welche strategische Ausrichtung hat die Erwin Hymer Group?

Brandt: Wir haben uns mehrere Themen vorgenommen. Ein wichtiger Punkt ist die Internationalisierung. Deshalb haben wir die kanadische Firma Roadtrekübernommen. Von hier aus ist es zu schwierig, den nordamerikanischen Markt zu erschließen. Mit Roadtrek haben wir eine Marke, die Marktführer bei den Campervans ist. Das läuft sehr gut an. Als nächsten Schritt werden wir dort Wohnwagen bauen.
Ein weiteres wichtiges Thema für die Zukunft ist Asien. Wir verkaufen dort aktuell rund 1000 Fahrzeuge, was gar nicht schlecht ist. In Japan und Südkorea sind wir der größte Importeur, China ist im Kommen. Dort verkaufen wir vor allem Wohnwagen an die Campingplätze. In Hinblick auf die Transportkosten denken wir über eine Produktion vor Ort mit lokalen Partnern nach.
In Europa sind wir gut aufgestellt. Wegen des Brexit werden wir aber in Großbritannien, einem der großen Märkte, neue Wege gehen.

Wie werden die Caravans für Amerika aussehen?

Ausgangsprodukt ist der Touring, den wir unter der Marke Hymer anbieten werden. Wir haben den Markt analysiert. Die Amerikaner sind ganz begeistert vom Touring, weil er eben anders ist als amerikanische Wohnwagen. Schwerpunkt für den Vertrieb werden die Ost- und Westküste sein, wo man europäisches Design auch bei Autos zu schätzen weiß.

Wie sieht es mit weiteren Synergien bei der Internationalisierung aus?

Es werden keine Campervans von Roadtrek nach Deutschland kommen. Dagegen sprechen die nötigen Anpassungen und die Gewichte. Denkbar ist ein solches Angebot für Osteuropa oder China. Die Synergien ergeben sich vor allem auf dem nordamerikanischen Markt.
Es geht aber auch um die Diversifikation der Märkte. Wenn der europäische Markt einmal zurückgehen sollte, müssen wir das auf anderen Märkten ausgleichen. Im nordamerikanischen Markt können wir noch wachsen. In Europa hätten wir beim Wachstum durch Zukäufe schon mit dem Kartellamt ein Problem.

Was ändert sich innerhalb der EHG in Europa?

In Europa haben wir mehrere wichtige Themen. Eines davon sind Plattformen und Gleichteilestrategie. Bisher wurden alle Produkte an jedem Standort von Grund auf neu entwickelt. Damit haben wir keine Synergien im Einkauf. Wir nutzen die Stärke der Gruppe eigentlich gar nicht. Das wollen wir zukünftig machen und haben Plattformen definiert. Wir sind alle Teile durchgegangen und haben ganz genau definiert, was Gleichteile sind. Im Entry-Bereich haben wir natürlich mehr Gleichteile. Im Mainstream-Segment sind es weniger und im Premium-Segment noch weniger.

Wie stellen Sie sicher, dass nicht die Individualität der Marken darunter leidet?

Das ist die Kunst dabei. Wir dürfen jetzt nicht von einem Extrem ins andere verfallen. Wir haben uns jede Konstruktion bis ins Detail angesehen. Beispiel Küche: Da kann man den Korpus standardisieren, aber die Blende vorne ist unterschiedlich. Der Entwickler übernimmt die Gleichteile und kann die Front ändern wie er will. Ein Vorteil liegt im Einkauf, ein weiterer sind viel schnellere und kostengünstigere Entwicklungen.
Allerhöchste Priorität hat aber die Differenzierung der Marke. Beispiel Aufbau: Im Mainstream-Bereich sind etwa Wände und Dach gleich, aber die Anbauteile unterschiedlich. Ein Dethleffs ist beispielsweise männlicher, kantiger, ein Bürstner runder und weicher. Am Ende sieht man nicht, dass diese Fahrzeuge von einer Plattform kommen.

Wie wirkt sich die Zusammenarbeit der Marken auf die Standorte aus?

Sassenberg wird zum reinen Wohnwagenstandort, Kehl baut nur noch Reisemobile, auch für LMC, Isny wird weiter ausgebaut. Dort verbleibt eine Wohnwagenlinie, der Schwerpunkt liegt aber auf Reisemobilen. In Neustadt fahren wir ebenfalls die Produktion hoch. Dort bauen wir ausschließlich Reisemobile und bald auch einen Integrierten für die Marken Carado und Sunlight.
In San Casciano entstehen Laika- und Etrusco-Reisemobile sowie zukünftig die Campervans der Gruppe.  Bad Waldsee baut exklusiv Hymer Reisemobile und den Eriba Touring. Polch ist eine Manufaktur, dort kann man auf Plattformen zurückgreifen, muss es aber nicht.

Was ändert sich durch den Wechsel des Produktionsstandorts an markentypischen Konstruktionen wie der PUAL-Bauweise des Eriba Nova oder den abgerundeten Dachkanten der LMC-Reisemobile?

Charakteristische Merkmale bleiben erhalten. Es wird Anpassungen in Bereichen geben, die nicht markenprägend sind. Die Autoindustrie hat uns das vorgemacht. Im Zweifel werden wir immer für das Markenprägende sein, zu Ungunsten der Synergie.

Wer hat die Plattformen definiert? Gibt es eine zentrale Entwicklung?

Nein, wir haben die Plattformen in mehreren Workshops in engem Austausch mit den beteiligten Marken entwickelt. Jede Baureihe ist einer Plattform zugeordnet. Es gibt bei den Reisemobilen zehn Plattformen, bei den Wohnwagen fünf. Wenn man die bisherigen Baureihen als Plattformen betrachten würde, dann kommen wir von 50 beim Reisemobil und 30 bei den Wohnwagen. Hier haben wir keine Gleichmacherdiskussion, sondern einen dringend notwendigen Schritt.

Wenn Sie von fünf Caravanplattformen sprechen, dann betrifft das nur die jüngeren Konstruktionen, oder?

So etwas kann man nicht auf einmal umstellen. Alle neuen Baureihen müssen auf einer solchen Plattform entwickelt werden. Die alten bleiben bis zum nächsten Modellwechsel in drei bis fünf Jahren bestehen.

Können definierte Plattformen nicht auch die Innovation bremsen?

Bisher hat der Entwickler auf einem weißen Blatt Papier angefangen, sehen die Fahrzeuge deshalb immer völlig unterschiedlich aus? Wenn jetzt jemand mit einer Innovation kommt, die Stückzahlen verspricht, dann wird es auch eine neue Plattform geben. Auf den bestehenden Plattformen lassen sich außerdem neue Grundrisse entwickeln. Das ist ein permanenter und dynamischer Prozess. Wir sind flexibel in der Anpassung und gleichzeitig in der Lage Innovationen schneller in den Markt zu bringen.

Wie halten Sie den internen Wettbewerb aufrecht, der bisher gut für Neuerungen war?

Auch bisher hat man auf vorhandene Teile zurückgegriffen. Jetzt hat der Entwickler die Möglichkeit, durch die Teile, die nicht als Gleichteile definiert sind, die Markenidentität zu wahren. Da kann er sich differenzieren. Er ist frei in seinen Entscheidungen.

Wie passt der Smove von Niesmann+Bischoff zur Strategie, der ja in vielen Punkten sehr eigenständig ist?

Das ist ein gutes Beispiel für ein Fahrzeug, das nicht auf einer Plattform entstanden ist. Uns haben die Ideen von Niesmann+Bischoff sofort gut gefallen. Sie sind genauso umgesetzt worden.

Wie ist welche Marke positioniert?

Nehmen wir ein Raster mit neun Feldern. Horizontal haben wir unten den Einstiegsbereich, dann den Mainstream-/Volumenbereich und darüber Premium/Luxus. Bei den Zielgruppen haben wir von links nach rechts drei Säulen: die eher traditionellen, konservativ-etablierten Kunden, dann kommt der moderne, genuss- und komfortorientierte Individualist und dann haben wir eine Zielgruppe, die eher im hedonistischen, erlebnisorientierten Bereich angesiedelt ist. Rechts oben in der neunten Box steht eine völlig neue Zielgruppe: die junge kreative Avantgarde, die aber ein komplett anderes Werteverständnis hat, als die etablierten Käufer.
Unten im traditionellen Bereich ist Carado angesiedelt, in der Mitte die neue Marke Etrusco und rechts Sunlight. Das mittlere Segment ist folgendermaßen aufgeteilt: Bürstner steht in der bürgerlichen Mitte für Komfort und Genuss, Dethleffs für Familie und Freundschaft und auf der linken Seite spricht LMC den traditionsverbundenen und qualitätsorientierten Käufer an.
Auf der obersten Ebene steht mit Hymer eine Gründermarke, die vom konservativ-etablierten Milieu bis zu leistungsorientierten, finanzkräftigen Performern reicht. Darüber ist Niesmann+Bischoff positioniert. Laika steht oberhalb von Bürstner für ästhetischen Genuss und Individualismus und spricht modern geprägte Käufer an.

Sind aus Ihrer Sicht alle Marken notwendig und richtig positioniert?

Laika ist zurzeit eine Premiummarke, die wir ein wenig in Richtung Volumen verändern werden, während wir Hymer nach rechts oben ziehen müssen, also dahin zurückbringen, wo die Marke einmal war. Wir werden keine Marke streichen oder völlig anders positionieren, aber wir werden justieren.

Kommt Etrusco nach Deutschland?

Wir haben Etrusco für die Märkte entwickelt, denen die Modelle von Carado und Sunlight zu kühl und nordisch erscheinen. Inzwischen haben wir aber so viele Anfragen von Händlern in Deutschland,  dass wir entschieden haben, die in Italien bei Laika gebauten Etrusco zum Modelljahr 2018 auch bei uns zu verkaufen.

Die Digitalisierung der Reisemobile steckt noch in den Anfängen, gibt es da einen Innovationsstau?

Digitalisierung findet für uns nicht nur im Fahrzeug statt. Sie beginnt in unserer Fertigung, dann in Zusammenarbeit mit unseren Händlern und letztlich auch im Fahrzeug. Wir müssen die Erwartungshaltung der jeweiligen Zielgruppen erfüllen. Solange die Marken allein unterwegs waren, hatten sie nicht die Power, um so ein Thema anzugehen. Jetzt haben wir den Vorteil, dass wir als Gruppe Spezialisten aus diesem Bereich zu uns holen und gemeinsam mit den Marken an Lösungen arbeiten.

Welche Ziele verfolgen Sie dabei?

Ein Beispiel für eine Anwendung ist bereits bei Roadtrek zu sehen. Seit Beginn des Jahres fährt ein Reisemobil komplett autonom durch Nordamerika, als erstes weltweit. Damit sammeln wir Wissen und Erfahrungen für zukünftige Plattformen.

Welches Fahrzeug kommt dabei zum Einsatz?

Es handelt sich um das Modell Adventurer auf Mercedes-Basis mit der entsprechenden Technik von Roadtrek. Südlich von Toronto ist ein sehr innovatives Umfeld mit vielen Technologieunternehmen und Universitäten.

Übernehmen Sie lieber digitale Systeme von Zulieferern oder entwickeln Sie lieber etwas Eigenes?

Wenn es etwas mit der Marke zu tun hat, wird die Kompetenz immer in der Marke bleiben. Wenn es eine Technologie ist, die darunter angesiedelt ist, dann ist das kein Problem, dann kann das geteilt werden. Da findet auch keine Differenzierung statt, im Gegenteil. Bei einem weit verbreiteten System können Fehler schneller gefunden und behoben werden. Wir haben außerdem eine Lieferantentagung veranstaltet, wo wir alle wichtigen Zulieferer an einem Tisch hatten. Es gibt bei der Digitalisierung viele Insellösungen. Wir müssen das zusammenführen.

Wie wichtig ist der EHG die Marktführerschaft?

Es kommt darauf an, wie Sie Marktführerschaft definieren. Wenn es darum geht, die meisten Fahrzeuge zu verkaufen oder den größten Umsatz zu haben, dann ist das nicht unser Anspruch. Marktführerschaft heißt für uns, Technologieführer zu sein, die Branche mit neuen Ideen voran zu bringen, das muss unser Anspruch sein. Das können Produktinnovationen sein, es können aber auch innovative Services und Dienstleistungen sein. Das ist der Spirit von Erwin Hymer, er hat die Branche vorangebracht.

Welche Innovationen sind bei den Dienstleistungen denkbar?

In der Vermietung sehe ich ein ganz großes Potential in Richtung Neukundengewinnung. Im Moment können wir den Bedarf gar nicht befriedigen. Wir haben ungefähr 2000 Fahrzeuge in der Vermietung, das genügt nicht. Wir machen das in Partnerschaft mit unseren Händlern, die unter dem Druck stehen, die Fahrzeuge anschließend zu verkaufen. Das ist der limitierende Faktor. Da müssen wir uns kreative Lösungen einfallen lassen, um den Kuchen zu vergrößern. Im nächsten Schritt müssen wir das Mieten flexibler machen. Warum soll es nicht möglich sein, nur über ein Wochenende zu mieten und sich das Fahrzeug inklusive gefülltem Kühlschrank frei Haus anliefern lassen?

Welche Rolle spielt die Familie Hymer in der Gruppe?

Carolin und Christian Hymer sind Mitglieder im Aufsichtsrat der Erwin Hymer Group.  Beide haben derzeit keine Ambitionen, eine operative Rolle in der Gruppe zu übernehmen. Das Verhältnis zum Vorstand ist sehr gut, die Familie steht hinter unserer Strategie.
 

Kommentar schreiben

Es ist noch kein Kommentar vorhanden. Seien Sie der Erste und sagen Sie uns Ihre Meinung.

Sponsored Section